Le planning stratégique est-il mort ?

Baisse des sinistres auto liée à la crise sanitaire et à l’évolution de la sécurité des véhicules, hausse des sinistres IRD due au réchauffement climatique, Grande Sécu… Peut-on encore construire une stratégie à 5 ans dans un environnement aussi peu lisible et en mutation accélérée ?

Et comment garder l’agilité qui permettra de prendre des décisions rapides et éclairées pour développer l’entreprise malgré un environnement chahuté ?

Des décisions éclairées !

Depuis plusieurs années, le terme anglo-saxon VUCA a émergé pour qualifier notre environnement économique : c’est dans un contexte de Volatilité, d’Incertitude, de Complexité et d’Ambigüité que les dirigeants doivent évoluer et décider.

Ainsi la question se pose : reste-t-il pertinent d’établir des lignes directrices pour les prochaines années alors que la pandémie a démontré que notre univers quotidien pouvait être totalement transformé en l’espace de quelques semaines ?

De notre point de vue la réponse est clairement positive : c’est précisément toute l’ambition de l’exercice Stratégique de se projeter face au risque et à l’inconnu.

Plus que jamais en période de crise, caractérisée par le manque d’informations et l’urgence des décisions, la vision stratégique constitue un guide efficace pour réagir aux menaces et saisir les opportunités qui se présentent.

Avoir un cap, c’est pouvoir soumettre les décisions à un filtre rationnel pour prioriser l’action. C’est pouvoir dire non pour rester concentré face aux risques de dispersion dans l’urgence des choix. C’est enfin, grâce à une vision partagée, la capacité à déléguer efficacement et concentrer ainsi chaque niveau de l’organisation sur ses missions.

Le plan stratégique pour tous

En mission notre premier réflexe est généralement de prendre connaissance du Plan Stratégique afin d’inscrire nos recommandations et notre action dans les axes prioritaires de nos clients. Pourtant nous constatons que le plan stratégique est souvent mal connu de nos interlocuteurs.

Ce n’est pas totalement surprenant : le Plan Stratégique est souvent un document fleuve de plus d’une cinquantaine de pages, élaboré en petit comité, et qui n’est partagé au mieux qu’à l’occasion des grand-messes annuelles.

Au sein d’AXECURA Consultants, nous considérons à l’inverse que le plan stratégique doit être un réel outil de travail quotidien qui engage chaque collaborateur à son niveau de décision et d’action.

Le Plan Stratégique doit dès lors être un outil léger, simple et parfaitement connu de tous. A ce titre, et même s’il existe un dossier exhaustif reprenant l’ensemble des hypothèses et scénarios, le support de diffusion doit de notre point de vue respecter quelques règles :

• • x   Être synthétique: il s’agit des grandes lignes. 20 à 30 pages au plus. Le plan sera ensuite décliné au sein de chaque service, par les managers et leurs collaborateurs comme nous le préconisons dans le cadre du changement agile, afin de garantir à chaque niveau de l’organisation l’adéquation aux réalités du terrain et l’appropriation par les collaborateurs.
  • x   Faire des choix : retrouver dans un même plan, comme nous le voyons souvent, 6 valeurs, 5 axes stratégiques, 4 priorités, 6 challenges, 7 principes essentiels… est la garantie de perdre vos collaborateurs et de voir le plan rester un recueil de bonnes intentions,
  • x   Être traduit en objectifs mesurables : les axes stratégiques doivent se traduire par quelques objectifs quantifiés. Ce sont ces objectifs, s’ils sont bien définis, qui permettent de décliner le plan en feuilles de route concrètes et permettront de suivre l’avancement du plan dans la durée.

Adopté par tous, le Plan Stratégique devient le cœur battant de l’entreprise : il éclaire les choix structurants, constitue un filtre pour prioriser les projets et les actions, induit les axes de reporting des managers, et, en fixant des ambitions fortes et claires, stimule la recherche d’innovation et de performance à tous les étages de l’entreprise…

Une matière vivante !

Par définition la Stratégie « représente un engagement structurant et durable de moyens, entraînant des changements durables et difficilement réversibles ». La durée d’un plan stratégique ne peut donc être inférieure à 3 ou 5 ans. Pour autant, doit-on s’interdire s’y revenir périodiquement ? Certainement pas. Et bien au contraire, il nous semble que le plan stratégique doit être adapté périodiquement pour plusieurs raisons :

• • x   Prendre en compte des faits nouveaux rebattant les hypothèses qui avaient permis de construire le plan. Ces événements peuvent être externes (crise sanitaire, ruptures technologiques, accroissement du risque cyber…), ou internes (par exemple rachat d’un concurrent dont l’une des offres est nouvelle pour l’entreprise),
  • x   Tenir compte de l’avancement réel du plan, qui peut nécessiter une réallocation de ressources,
  • x   Abandonner ou repousser au plan suivant les projets qui ne seront à l’évidence pas traités comme prévu.

Par exemple, l’intégration opérationnelle d’une importante acquisition (réalisée ou à venir) peut conduire à différer le lancement d’une nouvelle offre initialement prévue, afin de ne pas disperser les énergies. Le développement rapide de l’IA peut présenter une nouvelle opportunité qui n’avait pas été identifiée dans le plan.

A quel moment et comment réviser son plan stratégique ?

Les Plans Stratégiques dans le domaine des services financiers sont généralement établis pour une durée de 4 ou 5 ans. Dès lors il nous semble qu’une révision à mi-parcours, sur une période de 3 à 6 mois, est appropriée. Il s’agit bien d’identifier des inflexions (nouveaux risques ou opportunités), et non, sauf exceptions, de réaliser un pivot. Cela pourra ainsi donner une nouvelle dynamique pour les deux dernières années tout en préparant le plan suivant.

Cette révision doit être menée en fonction d’une vision prospective de l’environnement de l’entreprise et non en s’appuyant sur les recettes du passé. C’est pourquoi l’approche dite « Design Strategy » nous semble particulièrement appropriée : mixant les méthodes du Design Thinking et les pratiques de Corporate Strategy, cette démarche vise à placer un panel de clients et prospects au cœur du processus de révision grâce à des ateliers abordant les thématiques identifiées en amont par la Direction Générale.

Ces ateliers seront aussi l’occasion d’impliquer des groupes de collaborateurs afin d’activer l’intelligence collective, mais également d’accélérer l’engagement des équipes et la diffusion des objectifs stratégiques comme éléments constitutifs de la culture de l’entreprise.

En conclusion

En période d’instabilité plus que jamais, le Planning Stratégique est une démarche essentielle pour fixer un cap et engager les collaborateurs de l’entreprise dans la réalisation des objectifs de long terme.

1. L’implication des collaborateurs mais aussi des clients dans la réflexion est un facteur clé de réussite dans un univers en mutation permanente, rapide et profonde.
2. La simplicité et la clarté du plan communiqué en interne, la définition et le suivi d’objectifs mesurables, sont essentiels pour l’appropriation de la stratégie par tous.
3. Le Plan Stratégique devient ainsi un réel outil de management, de pilotage et d’émergence d’initiatives favorisant l’atteinte des ambitions stratégiques de l’entreprise.

Une révision périodique permettra de revoir les priorités tout en tenant compte des nouvelles menaces et en se mettant en ordre de marche pour exploiter les nouvelles opportunités, ce qui sera facilité par l’implication continue des collaborateurs engagés dans une démarche de changement agile.